董晨悦

4、組織執行の軟弱性

　40年前、「経営の神」松下幸之助が創造した「事業部制」はまた日本企業に普遍的に採用されているが、このような柔軟な組織構造と管理体制は子会社のポテンシャルを最大限引き出すことができると同時に、管理面での不便を強いており、中国で122社を有する日立の東京本部からみれば、各社各様の業務を行っている122社が各社各様のことを報告してくる状態にある。松下に至っては更に分散している。松下の場合、各子会社が基本的にそれぞれ独立した営業拠点を設立していることから、松下（中国）は4年前に事業部制度の一部改革を行ったものの、現在に至るまで根本的な改善を図るには至っていない。

　企業の事業部体制下においては、部門間での重複競争や非協力といった状況が生じた場合、企業全体として有効な意思疎通ができず、かつ企業の各管理層の間で管理目標に対して迅速且つ徹底した協調をすることができなくなり、企業の致命傷にもなりかねない。企業全体としての協調というボトル・ネックを解決しないと、企業の危機管理能力も弱くなる。5年前東芝はメートブックPCに欠陥があるとして米国消費者から集団訴訟を受けた際、米国の消費者に対しては東芝製品購入時の優待券の提供で補償を行ったが、中国の消費者からの訴訟に対して東芝（中国）は現金補償の提供を拒絶した結果、東芝は中国市場におけるトップの座を喪失している。

　デジタルカメラ事件以降のソニーの方策決定における鈍さは、全ての日本電機業界の中国市場における製品転身動作の鈍さであり、新たな注釈を探すことは困難である。