董晨悦

１、戦線拡大の悲哀

　日本電機業界各社の成長は、技術関連産業を始めとする狂気的な拡張の歴史であった。製品戦線を拡大すると同時に、絶えずコア業務を向上していくことは企業の多角化としては再考だが、日本電機業界各社の現状は惜しいかなかなりの距離があり、業績が悪化していることは、日本電機業界各社がかつての競争力の高いコア業務という柱を失い、或いは以前のコア業務が薄められていることを説明している。

　ソニー、東芝などの日系電機業界各社は長期にわたってDemingとJuranの管理理論、つまり彼らの初期成功をもたらした「多角化拡張戦略」と「キャピタルファイナンス戦略」に固執しているが、この戦略は「ある事業で利益さえあれば、将来性のある事業には投資する」という欧米企業とは異なる経営哲学を養成した。

　日立の場合、中国に最も早く進出した外資企業の一社であり、その後エネルギーや交通、情報通信、デジタルメディア、バイオテクノロジーなど多方面の事業展開を行ってはいるが、結局は雑然とした印象を人々に与えるのみで、とある調査によれば、中国の消費者の18%は“日立”の製品を理解しておらず、31%は“日立”をIT企業の一社と認識、20歳以下は“日立ブランド”のイメージはなく、20歳代で“日立”を理解していた人は17%に留まっている。

　日立は万能な「戦線拡大」を日本電機業界の中で最も完璧に復元した企業であるが、ソニーについても同様で、ソニーとは何かと聞いた場合、恐らく誰もが明確な回答をできないだろう。

　ブランドやブランド商品などについては、既に消費者の中で固定観念が生まれているが、例えばBMWを消費者が選択する場合、価格は主たる要素にはなっていないが、仮にBMWがサンタナのような車を発売した場合、身分や地位などを重視する高級消費者から見放され、ブランド価値は消失してしまうことになるだろうが、日本電機業界各社はこれに類似する道を歩いているようである。

　すべての日本電機業界各社にとって、「全てを含む」という伝統的な戦略を継続した場合、最終的には彼らは市場の選択において短期的な投資回報率を重視し、長期的な戦略発展の将来性を軽視するよしかなくなる。